Чому токсичні співробітники рідко приходять на кар'єрні консультації?
Є співробітники, які роками говорять про несправедливість, відсутність росту, слабкий менеджмент, недооцінення та неправильні рішення компанії. Вони добре бачать недоліки системи, охоче обговорюють помилки керівників і легко пояснюють, чому саме їм не дали шанс, розвиток або визнання. Але саме ці люди майже ніколи не приходять на кар’єрні консультації. І це не випадковість, а закономірність, яку добре видно і з боку HR, і з боку команди, і з боку фахівця, який працює з кар’єрними запитами.
На перший погляд, це виглядає дивно. Здавалося б, якщо людина незадоволена своєю роллю, кар’єрною динамікою чи стосунками з компанією, саме вона мала б першою шукати підтримку, нову оптику або допомогу в пошуку рішень. Але на практиці все частіше буває навпаки. На консультації зазвичай приходять не ті, хто найбільше скаржиться, а ті, хто вже внутрішньо визнав: далі так, як є, мене не влаштовує, і я готовий щось із цим робити.
У цьому й проходить головна межа. Кар’єрне консультування, як і менторинг, як і багато сильних розвивальних форматів, працює в логіці дорослої взаємодії. Це не історія про рятівника, який прийде й розкладе чуже життя по поличках. Це не про чарівну пораду, після якої все стане зрозуміло. Це формат, де людина має бути хоча б мінімально готовою визнати свою частку відповідальності за те, що з нею відбувається. Саме тому кар’єрний консультант не “веде” клієнта за руку, а допомагає йому побачити реальність, назвати обмеження, роздивитися варіанти та прийняти власне рішення.
У цьому сенсі модель GROW дуже показова — це коучингова модель (Goal, Reality, Options, Will), яка допомагає структуровано рухатись від постановки цілі до конкретних дій через аналіз реальності, пошук варіантів і визначення наступних кроків. Вона проста, але безжальна до самообману. Спочатку ти визначаєш, чого хочеш. Потім чесно дивишся, де перебуваєш зараз. Далі шукаєш реальні варіанти, а не красиві фантазії. І врешті відповідаєш на найнеприємніше питання: що саме ти готовий зробити. Саме на цьому етапі багато людей зупиняються. Не тому, що їм нічого сказати, а тому, що відповідь вимагає відмовитися від дуже зручної внутрішньої позиції: зі мною це сталося, бо інші не дали, не побачили, не підтримали, не створили умов.
Людина з токсичними патернами поведінки не завжди є агресивною, конфліктною або очевидно деструктивною. Часто це значно тонша історія. Це може бути співробітник, який формально справляється зі своїми обов’язками, не провалює дедлайни, не порушує дисципліну, але системно заражає простір навколо себе недовірою, знеціненням і пасивним спротивом. Він може роками залишатися “нормальним працівником”, тобто не настільки слабким, щоб його швидко звільнили, але й не настільки сильним, щоб рухатися вперед. Його токсичність проявляється не в гучних скандалах, а в способі трактувати реальність. У будь-якій ситуації знаходиться зовнішній винуватець. У будь-якому рішенні компанії читається несправедливість. У будь-якому зворотному зв’язку чуються атака, упередженість або спроба знецінити.
Саме тому такі люди рідко стають клієнтами кар’єрних консультантів. Консультація неминуче повертає людину до суб’єктності. Вона ставить питання, які не дають комфортно залишатися в ролі постраждалої сторони.
- Що ти хочеш змінити насправді?
- Яку частину ситуації ти контролює?
- Які кроки вже пробував?
- Що заважає діяти?
- Яку ціну ти платиш за бездіяльність?
Для людини, яка звикла будувати внутрішню картину світу навколо чужої провини, це не допомога, а загроза. Бо така розмова руйнує звичне пояснення власної стагнації.
Кар’єрне консультування завжди вимагає позиції дорослий-дорослий. Вона передбачає контакт із фактами, здатність витримувати реальність без драматизації та готовність приймати рішення, навіть якщо вони неприємні. Токсичний співробітник часто функціонує інакше. Не обов’язково постійно, не в усіх сферах життя, але саме в професійних питаннях він може системно скочуватися в роль жертви. У цій ролі дуже легко довго говорити про несправедливість, але майже неможливо будувати стратегію. Жертва шукає не шлях, а підтвердження своєї правоти. Не варіанти, а союзників. Не рішення, а пояснення, чому рішення неможливе.
Зсередини команди така людина зазвичай сприймається не як найслабший фахівець, а як той, хто “каламутить воду”. Це співробітник, після спілкування з яким у людей залишається неприємний осад. Він може постійно ставити під сумнів рішення компанії, підривати довіру до менеджера, знецінювати цінності або посилювати загальну втому від процесів. Особливо важливо, що така поведінка рідко виглядає прямолінійно. Це не завжди відкрита агресія. Частіше це іронія, напівнатяки, хронічний скепсис, демонстративне відсторонення або нескінченні розмови про те, що “тут нічого не зміниться”. Команда в такій атмосфері починає відчувати дисонанс. Якщо людині настільки погано, чому вона залишається. Якщо вона настільки не згодна з системою, чому не пробує або змінити її, або вийти з неї. І ця суперечність помітна всім, окрім самої людини.
Ще один важливий момент полягає в тому, що токсичність рідко існує в повній соціальній ізоляції. Навколо таких працівників часто формуються маленькі коаліції невдоволення. Не тому, що всі навколо токсичні у класичному сенсі, а тому, що група дуже швидко підхоплює емоційну логіку. Якщо в команді є невизначеність, втома, слабка комунікація або дефіцит довіри, фігура людини, яка весь час “називає правду”, може здаватися привабливою. Саме тут вступає в дію групова динаміка. Невдоволення починає нормалізуватися. Пасивність отримує моральне виправдання. Відповідальність розмивається. І замість дорослого обговорення проблем команда отримує неформальний клуб взаємного підсилення безсилля.
Для HR це одна з найскладніших категорій людей. Не тому, що вони найгірше працюють, а тому, що вони створюють вплив, який погано видно в класичних метриках. Їх не завжди можна швидко показати в цифрах. Вони можуть виконувати свою роль на прийнятному рівні, не зривати ключові задачі і навіть виглядати “терпимими” на фоні очевидно слабших працівників. Але їхня присутність дорого обходиться компанії в іншому. Вони знижують довіру, демотивують сильніших, уповільнюють зміни, розмивають відповідальність і переводять енергію команди з дії в обговорення. Це не завжди прямий збиток. Часто це довга повільна ерозія середовища.
У роботі з такими співробітниками HR часто стикається з ще однією пасткою: зовні може здаватися, що людині просто потрібна розмова, підтримка або новий шанс. Іноді це правда, але часом всі ці інструменти не працюють, бо людина приходить не за розвитком, а за підтвердженням своєї версії подій. Не за чесною розмовою, а за легалізацією образи. Не за пошуком виходу, а за свідком власної правоти. І тоді навіть найкраще поставлені питання, навіть найакуратніший зворотний зв’язок або найдобріші наміри не запускають змін. Бо зміни починаються не з правильної техніки, а з внутрішньої готовності визнати: так, частина цього залежить від мене.
Водночас було б спрощенням перекласти всю відповідальність лише на особистість працівника. Токсичні патерни не виникають у вакуумі. Дуже часто їх підтримує саме середовище. Компанії, де немає прозорих правил росту, де зворотний зв’язок дається хаотично, де сильні й слабкі отримують однакове ставлення, а менеджери не вміють вести складні розмови, самі створюють ґрунт для хронічного невдоволення. У таких системах навіть зрілі співробітники можуть почати втрачати відчуття впливу. А люди з вразливими поведінковими патернами ще швидше входять у роль жертви.
Саме тому чесна професійна розмова про токсичних співробітників не може зводитися до простого ярлика. Питання не лише в тому, що з людиною “не так”. Питання в тому, як поєднуються її внутрішні установки, культура команди, стиль менеджменту і готовність компанії називати речі своїми іменами. Але навіть якщо система справді недосконала, це не скасовує одного принципового факту: кар’єрне консультування починається там, де людина готова вийти з логіки повної зовнішньої зумовленості.
Це, мабуть, і є головна причина, чому токсичні співробітники так рідко приходять на кар’єрні консультації. Не тому, що вони не мають проблем. І не тому, що їм не потрібен розвиток. А тому, що сам формат консультації несумісний із бажанням залишитися невинною стороною, яка ні на що не впливає. Консультант не може прожити чужу кар’єру за клієнта. Не може взяти на себе його рішення. Не може переконати людину рости, якщо її справжня мета - не зміни, а підтвердження того, що вона вже все правильно розуміє.
Найскладніше в цій темі те, що такі люди часто справді розумні. Вони можуть бути досвідченими, уважними, професійно достатніми, іноді навіть харизматичними. Саме тому їхня токсичність така непомітна на старті. Вона маскується під критичне мислення, чесність, принциповість або “небайдужість”. Але різниця все ж є. Критичне мислення шукає шлях уперед, а токсичність шукає підтвердження застою. Принциповість готова діяти відповідно до своїх цінностей, а токсичність обмежується тим, що підважує чужі. Зрілість ставить запитання, щоб краще зрозуміти реальність, а токсичність ставить запитання, щоб довести: все безнадійно.
Тому кар’єрна консультація ніколи не була і не буде інструментом для всіх. Вона працює лише тоді, коли людина готова чесно подивитися на себе без звичного набору виправдань. Коли готова визнати не тільки те, що з нею зробили, а й те, що вона сама роками не наважувалася зробити для себе. Коли замість питання “чому мені не дали” з’являється інше, складніше і доросліше: “що я тепер обираю”.
Людина в кар’єрному консультуванні шукає нову опору для дії. Токсичний співробітник роками пояснює, чому не росте. Дорослий співробітник рано чи пізно ставить собі єдине продуктивне питання: “що в моїй ситуації залежить від мене?”
Саме з цього питання і починається будь-яка справжня робота над побудовою кар'єри.
Авторка: Ірина Келембет, people & company growth lead, кар'єрна консультантка